NO TODOS LOS CLIENTES CONVIENEN: COMO GESTIONAR CLIENTES.

CLIENTES NO INTERESANTES: MEJOR FUERA QUE DENTRO.
En muchas ocasiones, la adopción de las políticas de marketing parten de falsas premisas, globalmente asumidas, nunca cuestionadas. El cliente siempre lleva la razón. Cuándo no la lleva, aplique usted la premisa anterior. ¡Salvo que el cliente no sea interesante!. Porque ¡no todos los clientes son interesantes!
Clientes con mala imagen, clientes que no dejan dinero…. No todos los clientes son interesantes. La empresa debe propiciar la máxima fidelidad de los clientes, sí, pero de los clientes rentables. La empresa debe lograr la máxima satisfacción de los clientes, y todos estamos de acuerdo, pero ganando dinero y construyendo un futuro.

Más…El axioma globalmente asumido, en el momento actual, en gestión empresarial, es que la razón de ser del marketing en la empresa, hoy, no es “sólo” la captación de cliente, sino su retención, y fidelización rentable (Ejemplo).
Sin embargo, aunque parezca un contrasentido, el proceso de Gestión de Clientes, comienza por la identificación de los clientes menos interesantes para la Pequeña y/o Mediana Empresa (en lo sucesivo, PYME).
En nuestra experiencia, la empresa debe identificar (y aproximar decisiones relativas a su tratamiento) los siguientes perfiles de clientes:
1.- Clientes “ de riesgo”.
Si bien es aconsejable utilizar técnicas estadísticas y de base de datos, un profesional, una firma, un despacho, una empresa de servicios profesionales, cualquier PYME que lleva un tiempo en el mercado, sabe identificar “apriorísticamente” un cliente con el que va (probablemente) a haber problemas.
Más sabe el diablo por viejo que por diablo, dicen. El profesional avezado suele identificar cuándo puede tener problemas con un cliente, por su perfil. La experiencia da, así, forma a la inteligencia empresarial.
Analizando los problemas que hemos tenido con clientes (a veces, la gestión estratégica de quejas nos dará muchas pistas Ejemplo)
en los últimos tres años y buscando su perfil, es posible construir un patrón y…anticiparnos a los problemas con los clientes que ya lo son, rechazar a clientes que puedan ser problemáticos antes de que empiecen a trabajar con nuestra empresa.
Genere, pues, reuniones, encuentros, analice con detenimiento las incidencias y trate de construir el perfil de los clientes con los que “suele” tener problemas. Simplemente para prevenirlos con diálogo, o rechazar directamente a los clientes si es lo que procede, que a veces procede..
2. Clientes con altos costes de atención
En ocasiones, se comprueba que algunos clientes, aún teniendo actividad notable con la PYME, ¡generan más gastos que beneficios!, o generan una actividad en su atención que, en ocasiones, nubla (incluso, lo anula) el beneficio y la rentabilidad que se obtiene en el día a día.
Las PYMES deben aprender de lo que hacen las grandes empresas de servicios. Concretamente la banca, hace muchos años que aplica modelos de discriminación de clientes. Tratemos de aprender:
Un banco real español (que no mencionamos por secreto profesional), vinculado a un gran grupo bancario, empezó a calcular los gastos fijos que derivaban de prestar atención a sus clientes y los comparó con las ganancias que éstos aportaban.
Elaboró un listado de clientes ordenado por grado de ganancias. El resultado fue previsible. El 80 por ciento del rendimiento total dependía de un 20 por ciento de los clientes. Sin embargo, el banco descubrió que, además, otro 30 por ciento de las ganancias dependían de un 40 por ciento de clientes medios. Un sencillo cálculo matemático indicó que el 40 por ciento de los clientes situados en la parte inferior de la gráfica provocaba pérdidas del 10 por ciento del total de sus beneficios.
Como conclusión, ¡analice si hay clientes que le dan pérdidas o no ganancias para decidir con urgencia tácticas de relación!.
Otra gran entidad, una caja de ahorros, también española, decidió analizar algo más concreto; dentro del segmento de profesionales y negocios, ¿cuáles eran rentables?. ¡comprobó, al aplicar modelos de contabilidad analítica, que los profesionales con saldo entre 30.000 euros y 80.000 euros, no eran rentables!, ¡tenían rentabilidad negativa!. No es que, a priori, no fueran interesantes, generaban tanto trabajo a la red de sucursales que les hacía, como colectivo, perder la rentabilidad. Sus costes de atención eran muy elevados.
Saquemos conclusiones: quizá a su empresa de servicios profesionales le interese analizar si hay un grupo de clientes y cómo son con los que pierde, en la parte inferior de su “pirámide de clientes”. Analizar, por tanto, con quienes está perdiendo o dando servicio de más!.
Y quizá le convenga hacer un análisis, segmento por segmento, para explorar si, en el futuro, debe renunciar a buscar clientes de un determinado segmento en particular, o rechazarlos o “ponerles difícil la colaboración”. O hacerla rentable, vía precio, desde el primer día y /o dejando las cosas claras sobre “qué si y qué no incluye el servicio contratado”.
Figura 1. Clientes que no le convienen a su empresa de servicios profesionales
Ø 1.- Identificar a quienes generan pérdidas.
Ø 2.- Intentar cambiar su conducta.
Ø 3.- Cuantificar el impacto de la pérdida.
Ø 4.- Deshacerse de quienes generan pérdidas.
Ø 5.- Aprender la lección. Generación de patrones.
3. Cliente mal pagador y/o “Moroso”
En todas las empresas de servicios profesionales se puede dar circunstancialmente una mala experiencia en la gestión de cobros con uno o varios clientes. Forma parte de las reglas del juego.
Sin embargo, en base al paradigma de gestión dibujado como consecuencia de la cultura de la Calidad Total (toda la década de los noventa) y del CRM (más recientemente), en virtud del “el cliente siempre lleva la razón”, ha surgido una pléyade de compradores profesionales que, identificando comprar bien con pagar mal, demoran al límite posible el abono de los servicios prestados o productos adquiridos.
Se trata de compradores profesionales, de clientes avezados, expertos e intencionados: radiografíe, trabaje la tipología, si la hubiere, de este perfil de cliente y ¡ponga barreras!. Escriba las condiciones del pago antes de prestar el servicio.
En el mismo extremo, pero más radical, pues no es mal-pagador, sino Moroso (directamente) es aquél cliente que, una vez prestado (y concluido) el servicio, no paga, bien porque no puede, bien porque no desea hacerlo, el servicio prestado.
Con la misma lógica que en el sector de los seguros, y hace ya muchos años, décadas, incluso, se había procedimentado la gestión de riesgos, y del mismo modo que muchas grandes empresas tienen un departamento del mismo nombre (Gestión de Riesgos o similar), se hace necesario, urgente, incluso, en las empresas de servicios profesionales y despachos, trabajar el perfil del cliente moroso para lograr anticiparnos a él (aunque a veces paguen justos por pecadores), evitar trabajar con él.
4. Clientes con mala imagen, que restan reputación.
Quizá es poco “políticamente correcto”, pero hay clientes que le restan reputación a la empresa.
Uno de los elementos más creadores de Sensación de Valor o Percepción de Calidad es, precisamente, el ambiente (personas con las que comparto el servicio, o algunos momentos del servicio) en las esperas u otros momentos.
Quizá haya clientes que, por su imagen, aspecto, o cualquier otra causa (evite, eso sí, dejarse llevar por prejuicios raciales, políticos, o de otra índole que algunos de de sus semejantes en su ciudad puedan tener. Use un criterio de equidad y de Justicia y trate, en definitiva, a los demás, como le gusta ser tratado, pero sin perder la frialdad de ver los resultados del negocio) le restan credibilidad a la empresa de servicios profesionales.
Trate, pues, de tipificar o clasificar, sin caer en radicalismos vanos, qué clientes restan crédito, imagen o reputación a su empresa. Se trata de su credibilidad, en definitiva. Y ya hemos estudiado en este libro cuán importante es. Y sepa, con frialdad, como no ser atractivo a estas personas o como rechazarlas, llegado el caso, sin herir sensibilidades o provocar entuertos…
5. Clientes polémicos o problemáticos
Una empresa de servicios de transporte nos contrató hace unos años para tratar de crear una rutina para gestionar un problema repetitivo. A las siete de la tarde, minuto más o menos, se solía producir, al cerrar el establecimiento y la recepción de paquetes para su envío, una cierta fila de clientes, a veces importante.
En esta fila, y en diferentes establecimientos…, solía haber alguien que, cliente habitual, por otra parte, e insistimos, en varios establecimientos, empezaba a protestar en alto sobre las deficiencias de la empresa, auténticas causantes de esas filas “cada día más largas”. Empezaba a “malmeter” con otros clientes, a crear mal ambiente y a generar una sensación de malestar que llegaba, incluso, a provocar errores (por la tensión creada) en los empleados ( y dificultar así la eficaz gestión de la fila de clientes).
Implantamos una rutina para dar a entender a los “clientes polémicos de polémicas repetitivas” que no eran bienvenidos, invitándoles a pasar al despacho del director de la sucursal que, a cambio de un rato desagradable, propiciaba un alivio en la gestión de su equipo, cada tarde. Valía, pues, la pena.
Y es que, en cada empresa de servicios profesionales, casi sin duda, no resulta difícil construir una tipología de los “descontentos profesionales”, a quienes les gusta, de otra parte, manifestar su descontento en voz alta, asumiendo un protagonismo efímero y ruidoso por un rato, un liderazgo del grito. Una petición de amparo que, a veces, lo encuentran entre clientes que…, se llevan una mala percepción de mi servicio! ¡que es injusta en muchas ocasiones!.
Es necesario atajar el problema: no tenga nunca una tercera polémica con un cliente que, sin razones, generó un conflicto con sus empleados, faltó el respeto a alguien o evidenció malos modales con un empleado de su equipo, o incluso, con otro cliente.
6. Clientes de “Ganga”.
En todo negocio hay clientes que, en épocas de promoción, momentos en los que la empresa quiere dar a conocer el negocio captando nuevos clientes, vienen, por el tiempo en que dura la oferta, a utilizar el servicio.
La empresa DHL, aunque no es una PYME dio a conocer un estudio (1) en que se ponía de manifiesto que muchos clientes lo eran, por largo tiempo ¡de los servicios menos rentables de la empresa!. Servicios que, a veces, se tienen para lograr atraer a clientes hacia otros servicios que si que nos hacen ganar dinero.
Analice, en su negocio, si algunos clientes pueden estar buscando, en su empresa de servicios profesionales, gangas, dejándole el dinero a otros competidores en servicios que, ellos si, serian rentables para usted.
7. Clientes que se han equivocado de Servicio.
En nuestra experiencia como consultores de gestión, y en no menos de cuatro o cinco ocasiones, quizá más, incluso, hemos tenido una vivencia; nuestro cliente ¡quedaba decepcionado con nuestros servicios!. ¿Habíamos, acaso, prestado mal nuestro servicio?. No. Es más simple. El cliente no había contratado, en realidad, lo que creía haber contratado.
Un consultor de nuestro equipo dice “yo me llamo Javier, no soy Merlín, el mago”.
Algunos clientes, inexpertos en la contratación de asesoría o formación, creen, a veces, que los consultores somos magos y ¡tienen expectativas desproporcionadas!.
Naturalmente, por nuestra culpa: cuando el receptor no entiende, siempre es culpa del emisor.
Cuándo detectamos esta inquietud, cuándo damos con alguien cuyo perfil invita a pensar en un futuro cliente decepcionado.. ¡usamos el papel para aclarar las cosas!. En nuestra firma profesional (Instituto de Marketing de Servicios-TATUM), hemos llegado documentar “Lo que el cliente obtendrá, lo que el cliente no obtendrá, y lo que no podemos asegurar que obtendrá porque no depende de nosotros”. Y lo incluimos en los protocolos y contratos de la colaboración.
Una clara explicación de lo que si y no incluye el servicio es, no cabe duda, un elemento que reduce la incertidumbre y…, a veces nos hace facturar, como empresa de servicios profesionales, menos. Pero ayuda a evitar una mala propaganda o propagación de la idea de que damos mal servicio. Y este desencuentro, las más de las veces, es desapasionado. El cliente, simplemente, percibe que ha comprado otra cosa.
Pongamos un ejemplo de otro sector, muy aclarador. Hace dos semanas un colaborador de nuestra firma tuvo que viajar, por trabajo, a la (maravillosa, de otra parte) ciudad de Granada, para prestar servicio a un cliente en viernes y sábado. Pues bien: “no sé que entendieron en la agencia de viajes”, nos contaba, “pero me dieron plaza en un maravilloso hotel, con piscina (era invierno), estupendos restaurantes y servicios de ocio que ¡estaba alejadísimo del centro de la ciudad!”. “Alguien pensó que estaría muy cómodo en él pasando el fin de semana. Y el ambiente festivo del hotel y alejadísimo de mi trabajo fue un suplicio para mi. Yo buscaba, necesitaba, otra cosa”. “Quizá yo tuve que informarme…, o ser consultado, primero, e informado, después, para evitar que un excelente servicio me pareciera malo”, “¡porque no era lo que yo, en ese momento, precisaba o valoraba!”. En ocasiones, el cliente está necesitando “otra cosa” diferente al excelente servicio que le brindamos.
Otro ejemplo; hace años, al crear nuestra empresa, uno de los autores de este libro, pidió un crédito bancario. Fue a una entidad financiera de prestigio a solicitar información. Le hicieron (discretamente) una entrevista de “diagnóstico”. Estaba claro que querían saber quién era y, con precisión, qué servicio exactamente necesitaba. Bien, es muy ejemplificador: acabada la entrevista de media hora, el amable y eficaz empleado fue claro. Me aconsejaba, dijo en tono asesor, buscar otra entidad (a ser posible, de su mismo grupo bancario). Un diagnóstico de la situación, dijo, le permitía vislumbrar que yo no era el perfil del cliente satisfecho con aquella entidad. En su experiencia, aclaró, se permitía sugerir que fuera a un “banco del grupo”; ellos me harían sentir mucho mejor y el trato sería acorde con mi perfil. Rechazado, suavemente, por aplicación del derecho de admisión, fue la conclusión. Y con el paso de los años, se ve aquél episodio como una manifestación de exquisita profesionalidad.
Agregamos un resumen para facilitar la comprensión y uso de las ideas vertidas, habiendo añadido alguna tipología adicional de clientes de importancia menor.
PUNTO DE PARTIDA
Los clientes no son todos “fuente de beneficio”, los hay engorrosos, costosos, poco interesante…
Casi siempre es preferible rechazar de entrada a un cliente poco productivo o equivocado que tener que deshacerse de él a posteriori, por esta razón aconsejamos utilizar técnicas de minería de datos para evitar el engorro y la situación peligrosa (por el boca a boca negativo) y desagradable y tensa que siempre se ha de producir.

En este sentido, y como conclusión, la PYME debe tener una política de “reservado el
derecho de admisión como cliente”. Quizá esta sea una recomendación estratégica (Ejemplo) para mejorar las inversiones de marketing: detectando el perfil o patrón de los clientes que no interesan y tomando decisiones al efecto.