¿Qué niveles diferentes de relaciones estructuradas deseamos tener con cada grupo de clientes?
Esta pregunta se corresponde con los ya conocidos enfoques de carterización que realizan tantas empresas en la actualidad. El tema de la carterización es ampliamente conocido. En consecuencia, por el momento, nos limitaremos a hacer algunos apuntes básicos al respecto.
Los siete tipos de vínculos empresa-cliente:
| Estructural | Los clientes están vinculados muy estrechamente a la empresa en términos operativos y estructurales o, incluso, integrados funcionalmente recurriendo a tecnologías que facilitan la interacción entre ellos. Por ejemplo, sistemas de gestión logística en que los clientes están interconectados con los proveedores para la gestión de los inventarios. La clave para la potenciación de este tipo de vínculo radica en que la empresa sea capaz de alinear con la mayor precisión posible sus tecnologías, personas y procesos de negocios con los de los clientes. |
| Basado en la marca | “El vínculo basado en la marca se sustenta en el valor que los clientes obtienen al relacionarse directamente con empresa, tanto por los atributos funcionales de sus productos y servicios como por los atributos emocionales (u otros factores no funcionales) que la marca encierra.” (Gordon) Todos esos valores no funcionales pero sí completamente emocionales convierten a la marca en una Lovemark, algunos de los ejemplos claros, pueden ser Apple o Harley Davidson. |
| Actitudinal | Se relaciona con la profesionalidad, habilidades, orientación al cliente, valores, cultura, capacidad de respuesta y actitudes similares por parte de la organización. Esto quiere decir que la empresa satisface mejor que los competidores las necesidades, deseos y expectativas de los clientes. |
| Personal | Se produce cuando los clientes prefieren trabajar con personas específicas y lo hacen al margen de la empresa que estas representen. Aunque este vínculo es siempre importante desarrollarlo y potenciarlo como resultado de una eficaz gestión de las relaciones interpersonales con los clientes, es fundamental transmitir en todo momento la idea de que detrás de la relación personal existe toda una organización que es la que permite y facilita la calidad de los servicios prestados. |
| Información | “El vínculo basado en la información se produce cuando los clientes se benefician de los informes y el sistema de información [implantados por el proveedor] ya que les ayuda en la gestión operativa o financiera de sus propias actividades.” (Gordon) Por ejemplo, informes técnicos y económicos, estudios de coyunturas y tendencias, manuales operativos detallados, sistemas de alarmas, etcétera. |
| Valor | Se genera cuando los clientes obtienen de la empresa, de forma continua y repetida, el valor que procuran y esta les da todas las razones para creer que continuarán recibiendo ese valor durante un prolongado período de tiempo. |
| Cero opción | Existe cuando los clientes no disponen de otra opción que recurrir a la empresa para obtener los servicios requeridos. En estos casos, en realidad no existe fidelización, sino “aceptación”, quizá a regañadientes, de los clientes. El caso clásico son los servicios públicos monopolizados. También se produce con frecuencia en zonas periféricas, alejadas de los grandes centros urbanos, en las que existe una única empresa proveedora de un servicio. |
En su conceptualización más simple, carterización es una alternativa estratégica para gestionar las relaciones con la base de clientes y prospectos que consiste en agrupar a los clientes atendiendo a variables y criterios diversos, formando, en consecuencia, diferentes “carteras” o grupos de clientes. De forma muy resumida, la secuencia lógica para la implantación de la carterización:
| Paso 1 | Identificar los segmentos clave para la empresa |
Por volúmenes, aporte a la rentabilidad, potencial, clientes estratégicos, niveles de vinculación, número de productos comprados, y otros. |
| Paso 2 | Diseñar carteras y tácticas para los segmentos clave, con objetivos concretos | Por grupos de clientes con un valor similar para la empresa o con comportamientos similares. |
| Paso 3 | Identificar por carteras | Quiénes son los más importantes, cuál es el comportamiento atendiendo a los distintos grados de vinculación y otros criterios. |
| Paso 4 | Identificar factores Importantes |
Potencial de crecimiento de los clientes y otros. |
| Paso 5 | Detectar oportunidades de crecimiento: desarrollo estratégico |
Protección de los clientes clave, análisis de los niveles de satisfacción, creación de barreras al cambio, fortalecimiento de los vínculos, necesidades insatisfechas, evolución de nuevas tecnologías, etcétera. |
A partir de los criterios utilizados, como resultado de la carterización se formarán diferentes grupos de clientes. Ahora bien, es lógico asumir que no se tendrán relaciones de la misma intensidad, profundidad y costes para la empresa con todos los grupos de clientes. Se aplica el principio de los clientes más valiosos (CMV) para la empresa, lo que se definirá en función de los criterios que se apliquen para la creación de carteras. Lo importante es, en consecuencia, responder a la pregunta: ¿Qué tipos o niveles diferentes de relación deseamos establecer con los diversos grupos de clientes y prospectos generados vía la implantación de la carterización?
Lo importante es llenar cada uno de los niveles de relaciones que se determinen con suficientes contenidos de valor para los clientes (unos más, otros menos, en función de la importancia que le asigne la organización).
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