Gestión comercial del intangible

• El Diagnóstico de la oferta de valor.

La oferta de valor está constituida primero por un producto-servicio básico que es el que satisface la necesidad primaria del cliente, es decir la razón por la cual los clientes están comprando el bien o servicio que ofrecemos. Sin embargo, no es lo único que importa, y competir a este nivel es altamente peligroso pues hay muy pocas oportunidades de diferenciación.
La oferta de valor total está constituida por una serie de servicios colaterales que constituyen los llamados “servicios de apoyo”, y que producen la diferenciación, el carácter único de nuestra oferta y la personalidad de marca en el “momento de encuentro con el servicio” (o “momentos de la verdad”). Naturalmente en este aspecto hablamos de factores que van mucho más allá del valor de uso del bien, llegando incluso muchos de ellos a ser factores intangibles (o soft) y meramente emocionales.

• Las estrategias para la generación de valor.

Por lo tanto, para comprender el valor total que obtendrá el cliente debemos conocer los tres componentes básicos del mismo. Primero, el valor de compra, es decir cuánta satisfacción espera el cliente encontrar con el producto-servicio (esto sucede antes de la compra); hablamos naturalmente de conocer sus expectativas. Segundo, el valor de uso, es decir la satisfacción que obtendrá el cliente una vez que adquiere el producto-servicio y lo empieza a utilizar, es decir en el momento de la compra. Y tercero, el valor final, que en buena cuenta es la satisfacción que obtendrá el cliente luego de la compra y a lo largo de la vida útil del producto-servicio; es en esta etapa en la que el cliente puede (y debe) trabajarse con estrategias o programas de fidelidad.

• Balance entre objetivos de marketing y cuotas de ventas.

Tiene que haber un equilibrio entre los objetivos de marketing y los de ventas. No son áreas, independientes, aisladas y divergentes, sino en realidad parte de un mismo concepto perfectamente integrado. Por un lado conseguir cuotas de venta sin considerar los objetivos de servicio, la experiencia del cliente con nuestro personal y la marca y la satisfacción que obtendrá con el uso puede ser peligroso en la medida en la que se consigan ventas “de una sola vez” con clientes insatisfechos; por el otro lado es peligroso también elevar descontroladamente los niveles de servicio y satisfacción que la cuota de ventas alcanzada no cubra los costos de la misma y la rentabilidad esperada sobre la inversión.

• Alineación entre la cultura de la empresa y los objetivos comerciales.

Para la generación del valor total de compra debemos comprender, en primer lugar, que el cliente está comprando más que un bien o servicio para la solución de una necesidad. Hoy decimos que definir el marketing en términos de la satisfacción de las necesidades del cliente es un concepto absolutamente limitado. Las definiciones de marketing que utilizamos hoy día lo definen como el área encarga de mantener el vínculo con el cliente, el área encargada de cultivar relaciones y de generar experiencias enriqueciendo la vida de las personas, etcétera, etcétera, etcétera. Como lo afirma Grönroos, “disponer de un departamento de marketing no es una excusa para que el resto de la organización deje de ser responsable por los clientes”. Indudablemente, la cultura de la organización forma parte de la personalidad de la marca y de los beneficios diferenciales de nuestra marca puede ofrecerle a nuestros compradores.

• Rol de los puntos de contacto en la generación de valor.

A cada punto de contacto entre nuestros colaboradores y clientes le llamamos “momentos de la verdad”, y son en estos momentos en donde existe una oportunidad única para diferenciar nuestro producto-servicio convirtiéndolo “en una experiencia memorable digna de ser recordada (o en la forma más rápida y efectiva para ahuyentar a los clientes)”.
El activo de la compañía se llama cliente; si no hay clientes no hay compañía. Y por lo general los clientes interactúan con las personas que están en la base de la pirámide organizacional (tradicionalmente hablando los de menor salario y los fácilmente reemplazables), aquellas personas de menor formación, alta rotación y sueldo mínimo: los “fácilmente reemplazables”. Antagonismos peligrosos si no nos hemos dado cuenta todavía.

• Indicadores en la gestión de clientes y Benchamrking

“No se puede gestionar lo que no se puede medir” es uno de los principios del planeamiento. Por lo tanto asumir que el “intangible” de la marca –es decir todos esos factores emocionales o soft de los que hemos venido hablando– no se pueden medir es entonces optar por dejarlo a la buena fe de los colaboradores, a la suerte de los acontecimientos y eludir la responsabilidad sobre su gestión y los resultados obtenidos a partir de nuestras acciones y la de nuestros colaboradores, especialmente los de la “primera línea”.
Dos principios básicos del marketing moderno que proponemos nos indican, primero, que debemos revisar constantemente que están haciendo los competidores y los mejores en la industria –no sólo en nuestro negocio–, y en segundo lugar que debemos medir de manera objetiva y en diferentes puntos del proceso de servicio al cliente, tanto para los elementos “hard” (los más fáciles de identificar) como “soft”, que se estén cumpliendo los estándares de calidad establecidos (y que naturalmente estos respondan a sus expectativas). Por lo tanto, la gestión por indicadores (y el benchmarking), la formación del personal y la retroalimentación de los resultados a los colaboradores se convierten en herramientas de cambio que ayudan a trasladar a la organización hacía los estándares y niveles de atención y servicio planeados de cara al cliente.

• Integración del servicio al cliente en la actividad comercial.

En realidad el servicio debe estar planeado e integrado a lo largo del todo el proceso; no son un conjunto hechos aislados e independientes realizados por gente con buenas intenciones. Más aun, cuando hablamos de proceso no nos referimos a buenas personas haciendo lo mejor que buenamente pueden. La buena fe de nuestros colaboradores y su entusiasmo no garantizan que estén brindando los servicios de acuerdo a las expectativas de nuestros clientes. Para ello, lo que hace falta es establecer estándares, de cumplimiento obligatorio, que garanticen que en los momentos de la verdad estén presentes los elementos generadores –hard y soft– de satisfacción desde el punto de vista del cliente.