Partiendo de la base de la actual tendencia al low cost, hemos plasmado aquí algunas ideas de diferenciación compatible con la búsqueda del máximo equilibrio con el precio justo y equilibrado precio-calidad:
1. Hacer tangible lo intangible
Se trata de destacarse de la competencia y dar tangibilidad material al servicio, los ejemplos son diversos, desde las pegatinas de «desinfectado» en los hoteles, que significa limpieza realizada, hasta los uniformes, colores y logotipos de algunas empresas productoras de intangibles puros.
En general, esto no añade costes, pero si valor percibido y permite defender mejor precios medios.
Esta materialización de los servicios permite aplicar la creatividad de las políticas de marcas (registradas y protegidas de la copia) de marketing que dotan de denominación y signos de distinción a los servicios. A su vez, permiten la estandarización de los servicios intangibles y el reconocimiento del trabajo realizado por los empleados, generando motivación.
2. Clientizar el producto estándar
Realizar el servicio requiere una comprensión de las necesidades del cliente, tanto si es para satisfacer su vanidad como otras necesidades de índoles más tangible.
La clientización puede costar bien poco!!.
Ahora, los ejemplos pertinentes son: llamar por su nombre al cliente en los hoteles, encabezar las revistas suscritas con el nombre del titular, y demás personalizaciones que se pueden realizar con un impacto muy bajo en los costes de producción!!.
3. Atención a la capacidad y valor añadido por empleado
De acuerdo con Heskett, sostenemos que es posible la diferenciación del servicio basada en el alto valor añadido por los empleados, pueda convertirse en una ventaja competitiva sostenible: una estrategia de servicio, que se centre en algún elemento de difícil reproducción, como es el personal, resulta más difícil de emular que otra estrategia que se base en elementos estándares, como un equipo fácilmente disponibles. Trabajar el personal es costoso, pero si se trabaja, especialmente en tiempos de crisis desde la lógica de la implicación-aseguramiento del empleo, los resultados positivos serán inmediatos.
4. Control de calidad
Es tiempo de cuidar más que nunca la calidad. La gente gasta menos dinero y no gasta una segunda vez dónde no lo deleitaron la primera!
A través de la formación y capacitación, de crear procedimientos explícitos, de tecnología usada para personalizar y abaratar contactos relacionales, podemos incrementar la sensación de calidad percibida, que es fundamental más que nunca.
Las empresas que mejor han llevado a cabo estos esfuerzos son las que cuentan con sólidos valores institucionales, cuya línea se remonta hasta sus propios fundadores.
Ojo, no queremos sostener lo contrario: La calidad de servicios es una cosa costosa, pero que sirve para diferenciarse a la empresa. Aún así, hay cosas que se pueden hacer y que no tienen impacto negativo, antes al contrario, en la cuenta de resultados.
5. Influir en la calidad de las expectativas
Es necesario influir en las expectativas de los clientes (posicionamiento mental) de forma realista, haciendo corresponder deseos con realidades.
Uno puede intervenir mejorando lo que da, pero también reduciendo las expectativas del cliente con un marketing realista. De esta manera, la calidad del servicio, en tanto que adaptación a las expectativas de los clientes, puede ser fuente de apreciación diferenciadora ¡con pocos extras!. No es necesario estar en el mundo del lujo para superar las expectativas del cliente.
Evidentemente, esta influencia sobre las expectativas de los clientes tiene dos efectos: uno por exceso, cuando se promete más de lo que se puede ofrecer, y otro por defecto. Mejor este último!.
Es evidente que la empresa que pretenda mejorar las percepciones sobre calidad de servicio sólo por medio de la reducción de las expectativas, está destinada a tener problemas con los competidores en ese largo plazo, si no maneja a la vez la diferenciación anteriormente expuesta.
Estos esfuerzos, pues, deben ir acompañados por la evidenciación de que la empresa se esfuerza en dar el mejor servicio.
Es increíble que con algunos cambios, que no son cambios dramáticos, sino más bien pensar, analizar y hacer bien las cosas, podemos diferenciarnos y hacer que los clientes perciban el valor de nuestros servicios.
Uno de los puntos que más me agrada del artículo y que lo he escuchado pocas veces es lo de tangibilizar lo intangible. Brinda más seguridad al cliente y refuerza nuestra presencia en su mente.
Un saludo
La estrategia de diferenciación es la estrategia a potenciar en el futuro, en la medida en que el grado de exigencia de los clientes seguirá aumentando y las condiciones de estabilidad y predecibilidad del entorno pueden darse por irreversiblemente perdidas. El precio se convierte en uno de los numerosos factores a contemplar por el cliente (a diferencia de lo que ocurría con la estrategia de costes); por el contrario, la capacidad de respuesta rápida y flexible a las necesidades de los mercados se convierte en el elemento decisivo.
Como factores de diferenciación suelen citarse: la innovación, la diversificación, la calidad y el servicio. Respecto a la diferenciación por el servicio, puede señalarse la distinción entre mejoras en el nivel de calidad de servicio vía-contenido, vía-tecnología y vía-cultura
Previamente, sin embargo, hagamos algunas consideraciones de carácter general:
A veces se afirma con exageración que el servicio es, en general, la mejor manera de diferenciarse. Pero sí es cierto en determinados supuestos:
A.- Cuando las características físicas del producto no permitan una fácil diferenciación (Saphiro).
B.- Cuando el producto o servicio básico son comunes, uniformes o genéricos (Robinson III, presidente de American Express).
C.- Cuando las diferencias en productos son fácilmente imitables (Lele).
No existe ningún liderazgo seguro en cuanto a la Calidad del Servicio, habida cuenta de que los competidores (actuales y nuevos) se encuentran realizando en todo momento una redefinición permanente de sus estándares de calidad (Tom Peters).
El servicio al cliente es una poderosísima arma para ayudar a crear percepciones diferenciales de calidad global (conclusión evideciada en el conocido estudio PIMS – Profits Impact Market Strategy – realizado por el Strategic Planning Institute de Cambridge, Massachusetts).
En general, los clientes suelen estar dispuesto a pagar un mejor precio por recibir un mejor servicio (archidemostrado).
Esta última aseveración (admitida en ocasiones de manera dogmática más que por razones analíticas o empíricas) es tanto más necesaria cando la diferenciación se intenta a través de la adición de pequeñas ventajas o servicios incrementales. La consigna de Peters es tajante: “Añadir continuamente más y más valor (rasgos distintivos, accesorios, calidad, servicio) a cada producto o servicio de la empresa, ya sea reciente o maduro, para alcanzar o mantener una auténtica diferenciación”. Pero como el propio Peters admite, el “servicio añadido” y los intangibles pueden ser una base de diferenciación mejor que la calidad, pero son costosos. En consecuencia, no puede desdeñarse en el planteamiento un criterio de rentabilidad, concebido –eso sí- en términos de márgenes incrementales globales y no necesariamente en términos de margen individual (o precio incremental unitario superior al coste incremental unitario). La recomendación de Heskett, en el sentido de introducir en el paquete “servicios de fácil potenciación” (y, seguramente, muy poco coste), cobra en este contexto toda su importancia.
En esta misma dirección, la diferenciación vía mejoras culturales se presenta con atributos inigualables: reduce costes, mejora la productividad, exige inversiones razonables, impacta la percepción del cliente y eleva el nivel de precio que éste está dispuesto a pagar.
Sin embargo, la tarea no es sencilla. Los comportamientos culturales tienen unas raíces históricas profundas: la despreocupación americana por la calidad puede deberse probablemente al fenómeno de un consumo de masas, la idiosincrasia de una mano de obra falta de tradición artesanal, la filosofía de la Organización Científica del Trabajo, la larga vigencia de las estrategias de liderazgo en costes y la prepotencia en los mercados mundiales. La conversión cultural que los empresarios de EE.UU. y otros países occidentales necesitan, requiere, por tanto, un proceso y una estrategia de largo alcance. Por eso mismo, la empresa que consiga singularizarse en el mercado proyectando una imagen de servicio renovada alcanzará la cima de la diferenciación y una barrera difícil de superar.
La diferenciación a través de la tecnología ofrece determinadas peculiaridades: requiere elevadas inversiones, es fácilmente imitable, puede implicar sustanciosos ahorros en coste … y puede ofrecer algunas similitudes con una verdadera estrategia de costes. En sí misma esta clase de diferenciación posee menor entidad estratégica, aunque, en muchas ocasiones, es complemento obligado de la diferenciación cultural. Es más, las inversiones en tecnología como instrumento orientado a una política de servicio alcanzan todo su potencial de productividad y efectividad cuando están alentadas por una filosofía decidida de cambio cultural.